所谓三品：第一，巩固金牛产品。第二，持续打击竞品。第三，不停地改进革新产品。洽洽要把瓜子做好，这就是我们的金牛产品。对于市场而言，有三力：产品力、渠道力和品牌力。做大单品，一定要把三力协同起来。即使新市场环境下，渠道、流量、用户在变，但三力是不变的，客户的需求要用产品来满足，企业与客户的链接是不变的，最大的差异化价值仍在品牌和用户心智。三个中间一定要占两个，如果只有一个，大概率不会成功。

  三力之中，核心是产品力，所有企业的成功最终都是战略大单品的成功，因为企业最后给用户更好的提供的就是产品和服务。无论是线上还是线下，都是在卖产品。

  企业的战略不是喊出来的，企业的战略本质就是产品路线图。从产品人的角度看，战略的本质就是划地盘，划地盘最首要的就是做好产品研究开发，没有产品就没有战略，其它都是空的。

  我经常说，做产品的要向做手机的学习，手机产品比快消品还要快，产品上市的第一天是它价值最高的，后面一直在贬值，所以苹果、华为、小米每年都要上新品。做渠道的要向做饮料的学习，卖饮料的本质仍是渠道。做品牌的要向做酒的学习，喝的都是广告费。这些都是三品三力突出的行业代表。

  在做洽洽产品的时候，我们的战略图叫做金角银边草肚皮-金角站住制高点，银边拉出包围圈，鞭刀收割草肚皮，天下归心成大局。做坚果时，站的金角是小黄袋，后续银边产品也会陆续出来。很多人认为当下的市场很卷，是因为拼到最后都在拼产品。

  什么是战略性大单品？第一，一定是自带流量的，且流量有自发推荐性。第二，一定是有场景标配的，并且有一些明确的场景。第三，有尖叫的体验。第四，可以在一定程度上完成持续增长。

  很多人把爆品跟大单品搞混淆了，出名并不意味着成为明星，有可能只是网红。而爆品是网红，大单品就是明星，从爆品到大单品，就是从网红到明星的过程。两者的逻辑是不一样的。

  爆品如果是60分，供应链做得好再加10分，渠道做得好再加10分，品牌也能再加10分，最多也只能达到90分。大单品是组织，是一个能够做大单品的有战斗力的组织，它是100分，这就是爆品和大单品的区分。

  例如，300亿的安慕希就是大单品，金典牛奶也有300亿，所以伊利有两个超级大单品。伊利笃定安慕希之后，进行了整个品类价值与全流量的把控，全渠道去做推广。小黄袋就是借鉴了安慕希的模式，借真修真，并且通过一系列分析，得出了成为超级大单品的三个条件：第一，食品具备一定的礼品属性，可以送人；第二，适用人群相对广；第三，品类赛道比较好，价格的范围合适。农夫山泉是200亿的大单品，它把整个的销售经营渠道跟目标用户匹配得非常好，规格策略、包装策略也做得很好，很值得大家学习。

  1.打造大单品之前，首先要从思维上进行改变，混沌学园给我带来最大的影响就是思维和认知的改变，可以用更高维度地去想一些问题。打造大单品一定要有大单品思维，要有大单品战略的价值观，产品即未来。做销售可以说自己有信心，但对于做产品一定是要有信仰的。

  2.做大单品最核心的打法是单点突破，集中精力和资源。安慕希只有几款规格，小黄袋和红小派也同样如此。

  3.做大单品要有用户思维，在1厘米的地方做出1公里的深度，打造显著被感知的差异化的产品。

  企业家要区分需要、欲望和需求，三者是不一样的。需要是指人们没有正真获得某些基本满足的感受状态。欲望是指想得到某种基本需求的具体物品的愿望，但这两者都不足以在商业上实现成功。企业要挖掘的是有需求，是有能力购买并且愿意购买某具体产品的欲望。

  第一是在场景中去找。第二是小白的使用体验，洽洽的小黄袋和小蓝袋都是消费的人叫出来的。第三是竞品的短板和痛点。第四是用户吐槽。第五是公司的售后服务数据。这些维度都可以挖掘用户的痛点。

  第一种是基于客户的真实需求来进行产品优化。如果没有满足，企业就要将其作为新品重点研发，而且一定是全新的产品。如果满足了，持续提升产品的稳定性就可以了。企业重点要做的，是找那些没有被满足又很重要的区域进行重点研发。

  第二种是针对竞争对手进行新品开发。公司能够选择快速跟进、局部超越、弯道超车。

  第三种是基于技术创新与发展的策略来进行新品研发，当企业的技术达到了拐点，就能采用一些新的策略。

  找风口实现品类创新，首先要推动大的品类，让用户推动内部创新，真正好的风口一定是大家都有的痛点。要做超级大单品，一定是能够标准化的，是又肥又大和高频消费的。

  找到风口之后，开创新品类有三种思路：第一，新用户、新场景和新需求可以催生。第二，新技术能催生。第三，特殊供应链可以催生。

  品类创新出来后，企业要判断到底是真品类还是伪品类，因为大部分的产品创新都是伪品类。真品类一定是打透用户、需求、市场三位一体的。雷军投资老人机，这是有用户、有需求的，但没有市场，因为很多年轻人会把不用的手机替换给父母。品类创新一定要看用户是谁，解决了哪种需求，有没有市场，有没有消费者的购买行为。

  找痛点就一定要找一级痛点。例如凉茶，最痛的痛点就是怕上火，所以广告语是怕上火喝王老吉；第二痛点是饮料的属性，所以最终选择大瓶更尽兴。

  找最痛的痛点是有方法的，做产品一定是要做到贪嗔痴，做品牌一定是要做到真善美。色、声、香、味、触就是贪，再加一个性价比；人的情绪价值和逼格就是嗔，粉丝的购买欲望就是痴。一级痛点一定不是价格为王，而是痛点为王，当企业把真正的痛点找出来，把隐性需求变为显性需求，把显性需求变为生死需求，企业做的产品就能够一炮而红。

  寻找痛点的方法有两种：第一种是找天使用户聊天，从聊天内容中洞察痛点。第二种是做用户调研，科学分析。这两种方式一定要跟用户结合在一起。

  用户画像有三个关键点：用户、场景和方案，即你为哪些用户在什么场景下面提供了什么样的解决方案。例如，企业为长头发女性用户更好的提供洗头之后迅速擦干头发的干发帽，痛点一定是具象化的，要拒绝笼统。产品是理性思维的，痛点一定是可被感知的，并且一级痛点一定要找的精准。

  从找到一级痛点到推进产品到品类，中间是有一个过程的。以洽洽为例，三次品类创新带来了三次质的飞跃，其实就三个大单品，这三个大单品占据了公司85%的业绩。20多年前洽洽变炒为主，后来变成了煮瓜子，这是从技术层面进行的品类创新。后期推出的山核桃瓜子属于跨界结合，旧要素新组合，包括陆续推出的藤椒味瓜子、益生菌瓜子，效果都非常好。所以，从产品创新到品类创新，一定要有跨界思维。

  品类创新有几种方法：第一，全新品类、改良品类或者组合的新品类，比如每日坚果就是组合的新品类。企业在开创新品类的时候肯定要研究第一性原理，这涉及心智——文化原力。有了文化原力，企业的产品大概率就会成功。

  微创新有两种：一种是围绕用户的价值链来进行微创新，另一种是围绕消费者体验来进行微创新。不要做革命性的东西，周期太长，选择微创新可以迅速起效。例如，铜师傅的产品采用工业品做法，自身就带有艺术品的逼格。小米的彩虹电池规避了5号和7号的规格区分，通过改变颜色打造了爆款。企业一旦把握了用户的购买理由和痛点，产品同步配备到位，就能成功。

  强价值锚必须要满足4个特点：一是要有价值，能够迅速解决用户的痛点。二是要有差异化，能够让用户感知与以往用品的不同。三是可感知。四是好传播。

  微创新很适合餐饮行业，因为它不是科技类的产品，食品特别是休闲食品属于轻决策，轻决策用微创新的方式见效会更快。

  发现痛点之后要转化为产品，就一定要打造价值锚。什么叫价值锚？从用户方面出发，寻找花了钱的人一款产品做出价值判断的那个锚点就是价值锚。大单品的价值锚就是最直接可被感知的价值点。一旦价值锚打出来，产品就可以跑分作对比，像手机一样。小黄袋的价值锚是一袋装七国，全球好坚果，我们把所有的原料产地全给印到包装上面，消费者所见即所得，就可以和其它产品做对比。

  食品包装第一要素就是上面的图片，一定要有食欲感，麦当劳、肯德基、康师傅都是如此。

  包装要基于消费者的痛点来开发。开发小黄袋的时候，我们将一包产品定价6元，每包产品只有几个核桃、榛子和腰果，但消费者认为这样的形式很好。当咨询消费者的时候，他们提出了5个问题：第一，这是啥东西？第二，这里面有什么？第三，多少钱？第四，食品是否新鲜。第五，为什么卖这么贵？

  第一个是差异化的痛点，新鲜是可以被消费者感知的，中国人是能吃出来油耗味的，有油耗味就是保鲜不到位，洽洽掌握了关键的保鲜技术，并且荣获了国家科学技术进步奖，很好解决了这样的一个问题。把差异化的痛点放大，掌握关键保鲜技术，就形成了一套企业战略。

  包装是最大的销售员和广告媒体。包装做得好，会大幅度节约广告成本。具体有几种方法；一是将Logo放大，二是身披绶带、荣誉加身，三是鲜字标，例如在红小派的广告中突出蒸的工艺标，直接让我们消费者知道红枣是蒸出来的，产品信息一目了然。然后把厂址和其它需要说明的放在产品包装的侧面或者底部，这样做才能够让我们消费者在拿到包装的3秒内迅速掌握有关信息，这是我们向宝洁、联合利华等日化品企业学习到的。

  包装好了，还需要产品在货架上争第一，占领大排面。所有的商业帝国都在货架上面决胜终端。

  企业一定要有货架思维，一切的创意要指向货架。什么叫货架？货架就是产品陈列的地方，消费者与产品接触的地方。

  大单品出来后会遇到一些中间问题，一些互联网品牌走向线下的时候没有成功，其中一个原因是产品包装不匹配，网上的产品是有详情页可以解释产品情况的，但线下没有，所以货架特别的重要，一切的产品和包装都以货架上的表现为准。货架有三层意义：物理上的货架、网页上的货架、媒体上的货架。

  中国的渠道太复杂了，所以很多创业者无法适应。以前的渠道是集中化的，现在的渠道是多元化的，有社群，有私域，有货架电商，有兴趣电商，所以只能做精准分销。而且产品对渠道的要求不完全一样，一些产品只适合一种土壤。产品是种子，渠道是土壤，好的种子一定在合适的土壤中才能长成参天大树。我们都在讲4P，产品、价格、渠道、促销。4P里面最难控制的一个P是渠道，因为其他三个P都在自己手里，尤其是消费品。做线上渠道是猎人思维，追逐的是流量，消费者喜欢什么就追逐什么。做线下是农耕思维，要铺网点，要百万终端。当你用产品的思维去考虑渠道，或者用渠道的思维去考虑品牌，都是一个灾难。

  做渠道一定要想短期的事情，最紧急的事情是活下去。肯定是要找最容易触达的渠道，先站稳脚跟，先有营收和收入，先有一个根据地，才能够星星之火可以燎原。

  从0到1起盘的时候，首先要做到四个匹配：第一，用户要匹配；第二，品类要匹配；第三，定价要匹配；第四，资金要匹配。做渠道、做销售，其中一个考核就是资金回收率，特别是快消品行业。先款后货还是先货后款，差异非常大。

  第一个是关系。线下是讲沟通的，需要有专人去盯。并且渠道的定位和战略很重要，一些企业仅仅靠几个渠道就可以活得很好。例如，肉卤制品靠一个山姆，一年就能做到四五个亿。

  我们在做红小派线下渠道的时候，把它分成一高一低，然后再架骨骼、布血管、锻炼肌肉。什么是一高一低？高是指会员超市，例如山姆、Costsco，它的人群很优质。低是指那些追求超高的性价比的用户，比如临时渠道、临时量贩店、折扣店，能够迅速起量的。骨骼是指沃尔玛、大润发、这些全国性的大卖场，还包括一些地方性的卖场。血管是指美宜佳、全家等便利店。

  把渠道思考清楚，还要了解每一个渠道的特性。公司一定要有一个渠道企划，它主要有三个职责：一是品类品相规划，品类和品相要卖到哪些城市、商圈、系统、网点。二是促销规划，采用何种方式来进行促销。三是终端生动化，就像线上详情页一样。当渠道企划做好后，再去赋能经销商，他才会觉得你是专业的。

  第二个是实力。首先，企业要有厉害的产品力，要打造大单品。其次，公司要能够持续出爆品。第三，企业要有足够的供应链水平，不能缺货。

  第一，整个中国市场是不规则的，有的城市讲数字化，有的城市还在做批发市场。

  第二，很多行业品牌是欠缺的，例如农产品至少有三种卖法：第一种是把南北干货当农产品去卖；第二种是把它当区域性礼品去卖；第三种方法是把它休食化，当大单品去卖。

  第三，中国的企业营业销售能力是参差不齐的，现在的营销已达到了5.0，但大部分中国企业仍处于营销1.0版本，营销1.0是使用户得到满足需求，营销2.0是占领用户心智，营销3.0是价值观营销，营销4.0是构建深度客户关系，例如利乐、华为。营销5.0是智能驱动营销，比如抖音。

  第一类市场是单中心市场，像北京、上海、西安。第二类市场是双中心市场，比如山东、辽宁、福建。第三类市场是多中心市场，例如江苏、浙江。第四类市场是复杂型市场，例如四川、贵州。第五类市场是边缘型市场，例如邯郸、徐州。市场不一样，企业的分销中心、经销商布局、渠道驱动、策略都不一样，所以做渠道一定要考虑清楚这些事情。

  市场开发原则有四项：一是能大就不要小，二是选择合适的新市场，三是谋定后动，四是时机很重要。比如向下推动式，先上北上广深然后再发展其它城市，这种做法的前提条件是一定要有国际势能的。向上反透式是先做县级市场和区域市场，走农村包围城市的路线。另外还有集中突破式，要局部聚焦市场。嚼草根式的要下沉市场，例如福满多。拦腰斩断式的只做中间的市场，曾经的美团就是采用这种方式，把中间的都占领之后，再去攻头部城市。周边辐射式的就要做边际型市场。看渠道的时候一定要把根据地看清楚，把种子成长的土壤看清楚，才能得到最好的效果。

  做企业有两个玄学，一个叫品牌，一个叫文化。如果说产品是一个人的身体，品牌就是一个人的灵魂。灵魂要做两个东西，即品牌定位和信任状。很多企业会做品牌定位，但往往缺少信任状。如果农夫山泉是品牌，千岛湖就是它的信任状。飞鹤更适合中国宝宝的体质，因为用的是黑龙江的牛，这就是信任状。

  第一个，产品不是品牌。做品牌的时候，首先要有一个思维，产品不是品牌。产品是工厂里生产出来的，品牌是消费者心智里面的。做品牌的时候，首先要清楚认知大于事实这个理念。品牌是消费者头脑里面的，是消费者愿意付出购买的情感依托。20世纪以前，产品的生命周期较长，从产品创新到最后的品牌占领心智，中间可以有一个过程，但现在这个周期越来越短，倒逼企业在做产品的时候要有品牌意识。以往的老干妈经过几十年的沉积形成了品牌，但当下的形势要求必须将品牌优势转化成产品优势。特斯拉推出的一款内裤产品卖得很好，因为品牌效应已经先入为主地灌入消费者的头脑，同时也建立起了超越商业期望的品牌优势。

  最厉害的品牌一定是调动内心力量的，但如果想品牌能够持续地成长，必须不断地在品牌里面加入持续创新的信息，产品、品牌、渠道三个维度必须不断地联动。此外，还需要用最清晰的语言表述品牌在消费者头脑中的意义以及品牌的个性，这就是定位，例如怕上火喝王老吉、爱干净住汉庭、困了累了喝红牛。

  品牌等于产品乘以渠道定位的N次方，如果你有产品和渠道，成为品牌就需要时间的累积。如果你有定位，定位是个催化剂，它能够催化产品和渠道迅速变成品牌。

  做品牌或者做定位的时候，首先战略就出来了，什么叫战略？顾客所见即战略，消费品本身是轻决策的，顾客吃到的就是企业的战略，例如康师傅，方便面好吃就是最大的战略，如果方便面不好吃了，消费者绝对不会再买第二桶。

  定位是一切经营的前提，就像衬衣的第一颗纽扣，不能扣错了，当王老吉提出怕上火喝王老吉的时候，这个产品大概率就会成功。成功有三个要素，好的团队，资源，走对的路，定位就是要走对的路。

  第一，与地位有关的：成为第一，领导地位，市场专长。成为第一这句话价值万金。人类是具有从众心理的，10台抽油烟机中7台是老板的，10瓶凉茶7瓶是加多宝的，大家都喜欢选择买的多的。老四川牛肉干是中国牛肉干的第一品牌，我给他们的建议是尝试第二曲线，直接切入卤牛肉市场的预制菜赛道，它的广告语是数尽天下牛肉干，就吃金角老四川。领导者的定位，就是我是第一。洽洽掌握关键保鲜技术，掌握是类绝对化用语，其它企业用的是拥有核心保鲜保鲜技术，拥有这个词就弱了很多。词语的力量有大小之分，一定是要掌握那些大词。

  第二，与感知有关：传承经典，热销流行，最受青睐。飞鹤和君乐宝在竞争的时候，一个强调销量遥遥领先，另一个强调销售额遥遥领先。

  第三，与产品有关：拥有特性，制作工艺，新一代。制作工艺很神奇，大家买牙膏都喜欢买含氟的，大部分人都不知道氟的作用，但消费者就是认这款产品。我们在做焦糖瓜子的时候，提出的定位是年轻人的瓜子，包装也符合年轻人的喜好，最终形成了20亿级的大单品。

  很多企业会请明星代言，因为明星自身是个信任状。此外，销量、排名、荣誉都可以是信任状。例如，一年卖出多少颗的溜溜梅，一年卖出多少包的乌江榨菜。有的产品本身也是信任状，阿胶、人参、鹿茸、茅台。

  为什么要有信任状？主要是解决人心智的安全感，人本身是不安全的，人有金钱风险、功能风险、生理风险、社会风险和心理风险的。特斯拉和小米汽车卖得便宜，但是价值观拉得很高。所以，一个品类能否成功，不完全在于品类自身，更在于品类里面是否有大品牌。

  佛家讲，人之所以不能成为佛，是因为无法摆脱贪嗔痴。而企业家要从贪嗔痴里面找自身的一级痛点，再把这个一级痛点转化成可被感知的价值锚，最终把产品做出来。做品牌是什么？我认为是16个字：立相住心，一声称念，正知正见，皆得往生。立相住心，最终一定有一个视觉符号让消费者可以记住的，像耐克和苹果。一声称念，要有语言钉，要占领心智。正知正见很关键，一定是要有自己的价值核，一定要围绕着客户的真实需求和用户认知构建价值核，用视觉锤把语言钉入消费者的头脑里面，最后才能够成功。品牌是向上向善的力量，所以做品牌一定要追求真善美。

  做完品牌，还要有关键的战略配称。有两个电视剧值得借鉴，学定位看《亮剑》，学配称看《粟裕》。我们从小接受革命教育，这些知识是植入我们大脑的，学习这些可以让营销做得更好。

  一是价格。价格要匹配定位，它本身与成本无关，与定位有关系。二是市场。要选择根据地市场，到底是从上往下打，还是从下往上打，这是一个很重要的问题。三是渠道。渠道的选择要结合品类特性和差异化。四是组织。做品牌一定要有市场部或者公关部，组织能力要支持到市场拓展。五是传播。传播包含公关和广告，要始终围绕差异化，要突出品牌品类。

  战争有防御战、进攻战、侧翼战、游击战。0到1的时候肯定是打游击战。老大才能做防御战，老二、老三可以打进攻战，老三老四可以打侧翼战。

  行业老大一定要派专人盯住整个行业。宁可错杀一千，绝不放过一个，康师傅曾经就采取过这种策略。老二、老三要做的事情是韬光养晦，不要轻易说颠覆，一定要低调。老企业往往输在了趋势，而新企业是赢在了趋势、败在了常识。老企业在常识上面绝不会犯错误，但往往在抓住趋势部分会有问题，新入的企业在趋势上绝对没有问题，但总是在常识上出问题。

  对于企业而言，最难的其实是组织心智，特别是传统的成熟企业。羊与羊的竞争远远大于羊与狼的竞争，当内部能够突破的时候，外部就没问题。柯达、诺基亚做智能手机和数码相机都失败了，奔驰、宝马做电动车也不成功，这里就要强调遗忘力加学习力，但一个企业很难有遗忘力，过去越优秀，你未来越难卓越，这就要一直突破自己。

  就像马斯克讲的，讲了那么多，企业最终就是提供产品和服务的。只要把产品做好，把渠道做好，把品牌做好，就可以了。最后还是这句话，当企业想要用大单品来破局第二曲线的时候，一定要把产品、渠道、品牌三个都做好，一定是始于产品，成于渠道，胜在品牌。