12月9日~10日，由《中国企业家》杂志社主办的“第二十一届中国企业领袖年会”隆重举行。在首日举办的出海环节，主持人中国定位专家顾均辉，与科尔尼公司大中华区总裁、全球合伙人贺晓青，盛诺一家创始人、董事长蔡强，大鱼智行车品牌创始人李威，和玉资本创始人、管理合伙人曾玉，以及运去哪联合创始人、COO徐杨，围绕中国企业出海问题进行了深刻探讨。

  3. 中国供应链出海是一个必然的趋势，国内是统一大市场，我们在统一大市场经过锤炼之后，中国的产品去征服全球化非常有优势，而且组织效率也非常高。

  4.今天中国品牌在出海的过程中会同时做几个区域或者几个国家的生意，这时候不一样的区域的打法、策略非常不同，对服务的要求就非常高。

  5.一些新兴市场政府的监管、税收等政策不确定性非常大，投资者、勇于探索商业模式的公司即使挣了钱，其实是充满风险的，因为你挣了钱拿不走，政策变化充满很大的不确定性。

  顾均辉：先请教一下贺总，过去一年企业出海过程中发现有哪些发生明显的变化了吗？这些变化有哪些是值得中国企业好好去研究和学习的？

  贺晓青：变化前先看不变。过去多年我们从始至终为大型中国企业和并购基金的海外并购进行尽职调查以支持其并购决策，也常常为客户在海外并购后对其海外并购对象进行业绩提升的咨询。涉及3C、保健品、半导体等领域，变化的是：

  第一，过去是很多大企业出海，最近几年很多供应链企业出海，很多本土供应链企业可能并非最大的企业。

  第二，中国本土企业非常成功的经验在很多地区是不适用的，所以最好在人才、税收、政策、产品等提前规划。

  顾均辉：下面请教一下蔡强总，这些年中国人对于健康、在海外寻求更好的医疗资源蔡强总谈谈您的体会。

  蔡强：我是23年前移居到澳大利亚，因为我的女儿在澳洲出生，让我感受到医疗服务，所以我想到一个问题，每一年大量的国人因为生活水平慢慢的升高到国外去旅游、度假，为什么不能享受全世界的医疗，所以我就在2009年回国创业，就是创立盛诺一家。

  因为医疗在各个国家都有各自的优势和问题，所以我们的使命起步时是帮助国内的重大疾病患者，大概70%是肿瘤患者，带他们到全世界最好的医院去就医。实际这条路很艰难，因为我们想联系的都是全世界最顶尖的医院，我们发一个一个邮件给到哈佛、给到约翰霍普金斯，但是从来就没回复。

  直到我准备放弃时，第9个月我们收到一封邮件，说有兴趣谈谈，这就是我们的第一家合作医院哈佛大学医学院附属麻省总医院，这家医院有13位诺贝尔医学奖获得者。由此开始了我们出海的旅程。

  我们是根植于中国的全球化企业，所以从帮助中国患者到全世界最好的医院就医，做到了到帮助澳大利亚的患者、帮助加拿大的患者、帮助越南的患者到全世界最好的医院就医。

  顾均辉：这样的一个过程中有没有海外的人特别是海外的外国人，不单单是华人，他们来中国寻求医疗？

  蔡强：实际这一个市场是比我们现在做的市场要大不知道多少倍的市场，现在已经有大量的越南人、印度人、欧美人到中国来。

  顾均辉：产品出海并不是一件特别容易的事，请问李威总，这样的一个过程中您是如何抉择海外的合作伙伴，怎么管理你的供应链？

  李威：这家企业我十年前创立的，出海也做了十年。企业一诞生，产品针对欧美市场进行立项，从平衡车做到e-bike，在整一个完整的过程当中也见证了中国供应链出海，我们自己也是中国供应链出海的一个缩影。

  我们也认为中国供应链出海是一个必然的趋势，国内是统一大市场，我们在统一大市场经过锤炼之后，中国的产品去征服全球化，我们认为是非常有优势，而且组织效率也是非常高。

  我们产品一立项的时候代表中国工业化的核心优势，在组织效率、产品成本、流通上相对来说做得比较极致一些，我们代表着中国具有好货、价格不贵、性价比的优势，其实在整个过程中也经历了大部分供应链出海，从ODM、商超定制，到自己做品牌，再到自己做整个独立站、电商，建立自己的经销商网络，自己进商超货架，整个流程都经历过。

  李威：e-bike高度依赖供应链管理能力，我们整个供应链其实是全球的供应链配置，在欧洲波兰有生产基地，在中国台湾地区也有自己的供应链和加工体系。

  顾均辉：下面有请曾玉总，很多资本进行跨国并购和设立海外分支机构，您怎么看待中国企业出海所面临的机遇和风险？

  曾玉：和玉资本（MSA Capital）是一家深耕中国、放眼全球并投资全球的国际私募股权投资机构，专注医疗健康、核心科技、互联网及消费等重点领域的早期和成长期投资。总部位于北京、新加坡，并在美国、中东北非等地均设有常驻团队。凭借广阔的全球视野和深刻的国际市场洞察，团队在发掘优秀投资机会的同时，能够基于当地资源帮助被投企业迅速拓展国际市场。过去这12个月，整个中国的创投圈出海中东，不仅中东，包括海湾六国、中东北非，这些国家地区加起来同样的语言、宗教和风俗习惯，人口高达七八亿，非常有幸和玉资本八年前开始投资欧美，并通过和玉资本中东北非团队把资本投向中东北非地区。

  第一， 我们先把当时还处于移动互联网中期年代的移动互联网公司全部投了一遍，现在中东北非地区超过80%的独角兽公司都是我们公司投资的。

  第二， 六年前和玉资本开始帮助中国企业出海。比如2018年带领华大基因，医渡云中国最大的医疗大数据公司，以及蔚来汽车等等。

  和玉资本出海有两个阶段，过去6年是出海的1.0版本，用中国的供应链、商业模式的创新，比如社交、电商产品和服务带到海外去。现在进入出海第二个阶段，无论是AI公司、EV、自动驾驶、机器人等等，纷纷到中东北非以及新兴市场去出海。

  顾均辉：下面我们有请徐杨总，您是做服务的，服务出海不容易，分享一下您在这个过程中最深的心得体会。

  第一，资产性的风险，规划做得不是特别好。比如当地的法律法规，包括税酬、人才等等，有没有研究过程的一些风险就盲目地进入了一些区域，这是一个非常重要的问题。

  第二，在选择区域的时候，今天中国品牌在出海的过程中会同时做几个区域或者几个国家的生意，这时候不同区域的打法、策略，包括有电商类的，也有一般贸易类，线下门店类的，这个也会有非常不同的打法和方式，对服务的要求就非常高。

  从这个过程中我们需要有更多的数据去支撑，运去哪的过程当中我们也是充分地通过一些物流的数据、节点，阶段性地可视化，能够给客人更清晰地去看到，我这个货在哪儿了，什么时间可以交付，怎么样跟我的收货人进行互动，来控风险。

  顾均辉：贺晓青总裁，我想提两个问题，第一，在国内管理和海外管理容易犯什么错？第二，您把管理输出海外的过程中，有什么好的经验值得分享给大家。

  贺晓青：其实现在很多来找我们的企业不是第一次出海，但是犯了很多错误。我们看到出海和在本土成长有很大的不同，本土的企业注重高执行力，很多欠规划靠摸爬滚打可以避免太高的犯错成本，但在国外不一样，犯错成本很高。

  第一，人才的规划。要提前一两年规划，提早招聘、提早培训、提早融入，公司把他派出去。

  第二，供应链，现在所谓供应链的转移也是非常热的课题。怎么研究供应链的自建和外购，不同国家的要求是不一样的。

  第三，财务、税收以及商业规划。有些企业犯错误是通过查到的资料来测算商业计划，最后发现成本根本不可行。怎么样能够实实在在了解当地情况，而不是看到一些统计数据去做可行的规划，这也是非常重要的。

  应该说出海的犯错成本非常高，我们也看到一些企业本来在国内成长得非常好，在国外犯了几次错误之后，对这个企业可能带来致命的打击。

  顾均辉：下面请教一下蔡强总，第一，怎么样找对专家，这个坑不能踩错？第二，怎么样同样10万元能花出10万元甚至十一二万元的价值来，请分享一下健康出海要注意规避哪些坑，怎样事半功倍？

  蔡强：第一件事，你出海最最重要的是建立你自己的品牌和声誉。比如我们合作的医院全部是哈佛等这些顶尖医院，突然有一天美国一家医院要求跟我们开紧急电话会议，原因就是我们在发一个文稿时内容没有经过对方的审核，我们觉得这并不是一个大问题，但是对方要求开紧急电话会议讨论这个问题。不管是哪个行业，你出了道德问题，其他人都不会跟你玩了。

  第二，盛诺一家也是一家咨询机构，我们是帮助我们的患者根据他的病情在全世界范围找最适合他的医院和医生。我们有一个研发团队，积累了13年的经验，每个医生的经验、问题都会在我们的数据库里面体现。有的医生医术非常高，但对患者的态度真的不太好，我们会如实跟患者讲。

  顾均辉：请教李威总，产品出海会涉及到很多法规，产品出海的过程中你需不需要跟当地监管部门打交道，这些打交道过程中有什么样的印象，或者您觉得有什么需要注意的地方？

  李威：其实产品出海合规是绕不开的一个核心环节，欧洲美国都是对合规要求非常高的市场和地区。

  拿我们e-bike来讲，每个国家上路的标准可能会稍微有一点不一样，美国、欧洲，欧洲相对来说要求比较高一些，交通部门、交通委对速度是有要求的，时速25千米/小时，美国相对来说比较宽松一点，德国和日本要求会更高一些。当然还有反倾销、税收各种各样的问题，也是出海非常核心的环节。

  顾均辉：从产品出海来讲，全球北美、西欧、东亚指日本，这三个地方哪个地方对于产品最苛刻？

  李威：德国、日本人本最苛刻，如果能把德国、日本吃下来，基本上整个欧洲市场就没有什么问题，起码在产品品质和合规上是没有问题的。

  顾均辉：提问曾玉，资本出海过程中各国的监管会有什么不同吗，这里会不会有一些坑？

  曾玉：事实上一些新兴市场，政府监管也好、税收也好或者在那里投资创业公司挣了钱也好，是充满风险的，有些国家地区你挣了钱拿不走或者政策有变化的，充满很大的不确定性。

  徐杨：中国从生产开始，港前的服务，到跨境，再到目的港的清关、进仓、配送，整体的过程在传统的方式下基本十几个角色都是割裂的，所以大部分企业是不太清楚自己整体的成本和运输全链条过程当中要协调多少个角色，根本没有数据留存。

  近十年，中国的消费互联网升级之后，中国电商做得非常好，所以我们的物流业发展也是非常快速的，在这样的一个过程当中我们也推出了很多类似于可视化的、全流程的、能够看到每一个节点的数据和费用标准化的一系列服务。

  一般外贸类型的生产或者制造型企业，他们大部分的精力都在于自己的营销和产品研发上，很少有更多关注这么专业的物流。所以在这个交付的环节上，又因为大家在多个区域同时开战，在亚非拉区域和在欧美区域其实是完全不同的，比如说墨西哥的清关和欧洲的清关就完全是天壤之别，所以这个过程中中国很多企业在走到海外之后其实遇到很多这样的问题，而导致大家在不同跨境电商平台卖货的时候容易出现供给不足。

  另外，这个过程中也会出现什么样的问题，综合成本过高，服务基本就是要降本增效，物流的综合成本在所有出口领域基本在10%~15%左右。(广告)