在全球供应链危机、疫情搅动、房地产市场景气下行及材料成本上升等诸多因素侵蚀的背景下，2022年上半年的家电企业自身盈利与持续发展面临多重压力。但即使在这样的市场大环境下，优秀的企业依然实现逆势增长，体现十足的发展韧性，莱克就是这里面极具代表性的企业。

  据莱克2022年上半年财报多个方面数据显示，今年上半年，企业营收同比增长超过10%，在家电业务整体出口下降20%的不利情况下，盈利增长45%。

  这一成绩单的背后，让我们正真看到，行业所熟知的清洁电器有突出贡献的公司，在20多年发展过程中，对新业务、新增长极的成功开拓，已经让莱克在行业的波澜起伏中增长常态化。为深度解析莱克常态增长的精义，《现代家电》记者云视频专访了莱克电气董事长倪祖根，分享莱克增长背后的战略“密码”。

  1994年莱克创立之初，聚焦于吸尘器领域构建核心竞争力。一方面是注重产品的设计创新与技术创新，通过与众不同、领先一步的策略，围绕客户的真实需求不断进行创新。另一方面就是注重并实施全球化发展的策略，吸尘器的ODM/ODE业务只与国际一流品牌合作，使莱克在较短时间内就把产品卖到全世界。

  产品驱动，全球化发展，让莱克创立10年即成为全世界吸尘器行业的隐形冠军。同时，通过与一流品牌的合作，不仅让莱克自身产品的质量不断的提高，企业自身的研发技术、质量管控、企业管理等也均得到同步提升。

  当吸尘器产销量慢慢的变成了全球第一时，如何实现自身的新增长？2004年，莱克开始探索新的增长极。

  “莱克在依靠产品驱动企业发展，注重产品创新的同时，也在着重构建企业自身的核心竞争力，聚焦高速电机、精密模具、精密机加工等关键零部件的垂直整合与核心零部件的研发制造，将高速电机的核心技术掌握在自己手中，一路引领高速电机行业的发展。在2004年莱克已经成为全世界吸尘器龙头企业时，我们开始围绕核心零部件电机进行新业务拓展。”

  倪祖根和记者说，彼时，莱克一种原因是拓展高速整流子电机的应用领域，如进入园艺工具、厨房小家电等领域；另一方面就是开放自身强大配套能力，为更多客户提供电机的配套业务。围绕电机技术发展相关多元化业务，成功让莱克实现了新增长。

  2008年，全球金融危机，人民币逐步升值，国内劳动力成本上升，中国市场的劳动力成本优势正在慢慢地失去。倪祖根深刻意识到，当汇率、成本上升到某些特定的程度时，国内强大的制造成本优势就会成为弱势，而周边的东南亚、东欧等一些国家的成本优势则会慢慢显现，从长远看ODM/ODE业务必然会转移到成本更低的国家和地区。如果莱克还是以ODM/ODE业务为主，没有建立起自己的品牌，自身的出口业务也将会慢慢的萎缩，因此必须要创立自己的品牌。

  “创立自主品牌，一种原因是企业自身长远发展的要求，另一方面是我们正真看到创品牌对于中国制造业来讲很重要。中国制造业很强，但缺品牌，特别是高端品牌，在国际市场中的地位较低，对于制造企业来讲，有责任为国争光，创立高端品牌是企业家的使命和担当。”基于这两方面的需求，2009年莱克开启了创自主品牌的发展之路。

  但创什么样的品牌会面临选择。“从竞争策略来讲，一定是差异化竞争才能胜出。当时，国内的吸尘器市场已是品牌林立，除飞利浦、松下等国际大品牌以外，海尔、美的等国内品牌都占有极高的市场占有率。莱克是专业做吸尘器的企业，不仅要定位于专业化品牌，并且要定位于所有品牌之上，成为更为高端的品牌。” 倪祖根如是说。

  但高端品牌需要产品来支撑。莱克采取依靠设计提升价值的策略，设计提升产品的附加值，无论是工业设计、工艺或是用材，都让我们消费者看到就认为产品是值钱的。同时，更为注重用技术创新解决用户的痛点。

  一是吸尘擦地一步到位问题。吸尘器最早是从欧美进入中国市场，欧美家庭是以地毯为主，对吸尘器的需求以地毯吸尘。而中国家庭是以地板为主，有吸尘和拖地两大需求，如果用欧式的吸尘器只能够吸除表面的灰尘，但地板上的污垢吸不掉，用户还需要再用拖把、抹布去擦一遍。莱克针对这一痛点，创新发明了旋风动力地刷，一体化解决了吸尘与擦地问题，更适用于中国家庭中的地板和地砖清洁。

  二是吸尘器工作时的噪音问题。莱克通过对电机技术和吸尘器风道设计的创新，使得整机运行的噪音下降10分贝以上，让用户感觉莱克吸尘器运行声音相对更柔和，没有烦躁的刺耳声。

  通过解决用户痛点的创新，莱克在2011年推出了第一代新品“洁旋风”吸尘器 ，2013年底销售金额市占率就从“零”上升到第二位，2015年成为市场占有率第一。随后，莱克基于同样的竞争策略，拓展了立式多功能无线吸尘器、除甲醛空气净化器、台式智能净水机、智能空气调节扇等产品时，坚持高端定位，坚持技术上有独创性、领先性，塑造价值壁垒，在公司一步步发展的同时，品牌也得到成长。2022年，莱克品牌估值超过70亿元【中国品牌建设促进会品牌价值评估结果】，成为出口型小家电企业创立自主品牌，实现从中国制造到中国品牌极少数成功转型的企业之一。也成为“中国制造”向“中国创造”、“中国品牌”转型的追梦者、实践者和成功者。

  一是产品本身的数字化、智能化，比如，智能检测、智能控制、智能显示、物联网、人机交互等在各种类型的产品中的应用。

  二是智能制造。家电制造属于劳动密集型企业，早在10年前，倪祖根就提出，投入10万元，节省一个人力成本的策略，着力对原有设备做数字化改造。2015年，莱克又确立“打造莱克电机人机一体化智能系统示范工厂” 战略规划，推出适合莱克人机一体化智能系统发展的生产自动化、物流智能化、信息一体化、资源绿色化、人才专业化等“五化”人机一体化智能系统模式，将智能化延伸到物流、信息、资源等生产链条，向全方位实现智能制造的模式转换。

  首先是从电机制造开始，将外部采购机器人与自主设计研发连接配套设备，自主开发自动化实施的软件，把机器人和原有设备及外围的传输无缝连接，形成整条生产线全自动无人化操作。并且延展到物流体系，自己设计研发物流运输车，自主开发智能物流中央调度系统。生产所用物料从仓库中运出、进入生产车间、放置生产线相应工位、生产线产品下线、入库，全生产的全部过程智能化运输，无缝贯通。再加上生产与质量信息的自动化采集和分析系统，当一个产品当出现一些明显的异常问题后，不难得知在哪道工序发生的问题，是哪些问题导致的，应对的措施应该是怎样的，如何去改进，通过持续改善使莱克制造质量进一步提升。

  智能制造的推行，使电机事业部生产效率提高38%、生产经营成本降低30%、产品不良品率降低32%、能源综合利用率提高23%，对于减少相关成本，保证质量、准时交货都起到非常大的帮助。

  企业最清楚自己的业务流程、生产制造流程、经营管理思维，将这些与系统和先进设备结合起来，形成整体实施，才更适合企业自身。因此，在电机车间整体智能化改造过程中，很多自动化软件系统包括一些设备全都是莱克自主研发，这也让莱克培养了一批人机一体化智能系统的自有人才。当然，人机一体化智能系统依然还有大量的工作要做，目前莱克的人机一体化智能系统也还在进行当中。

  2016年以后房价再度快速上升，莱克认为，高房价会遏制城市化的逐步发展，对中国经济的长远发展会是一个打击。而高房价高教育成本、影响二胎、三胎的生育愿望，农村大学生进城买不起房，这一些都会导致人口负增长，随之带来的家电、家居等与房子相关的消费都将会下滑，这也是摆在所有家电企业面前的一个严峻挑战。再加之互联网勇于探索商业模式的公司不断涌现，大多数都采用以更低价格来抢占市场的策略，这对商业环境能够造成极大冲击，很多中小企业的经营越来越困难。

  倪祖根认为，企业要想长远发展，一方面要考虑产品如何进一步高端化，通过创新提升产品的附加价值来提高客单值，扩大销售；另一方面，就是在产品高端化的同时，通过品类延伸、品类协同、渠道协同等形成协同发展。但仅这两点依然不足以支持企业的长远发展，莱克需要新的突破。

  过去，在围绕核心零部件进行垂直整合时，莱克培育了成熟的铝合金成型与加工、高速电机、精密模具、电池包等业务，这些业务原来服务于家电业内，如果跳出家电圈，或将会变成更大的市场。因此，选择进入比家电产业更为庞大的汽车产业，聚焦新能源汽车零部件业务。去年下半年在自己投资建厂的同时，莱克又收购上海帕捷汽车配件有限公司，在新能源汽车铝合金成型与加工领域加大加快发展。事实上，这一突破，再度为莱克提供了新的业务增长点，成为涌动发展的新活力，不断实现增长突破。

  近两年，国际环境风云突变，经济版图重构，对于任何企业而言都是巨大挑战和机遇，莱克又基于企业未来的发展，提出切合自身的“12345”发展战略。

  “1”是指一切以客户为中心，通过创新品类和技术创新来更好使用户得到满足的需求。

  “2”是开拓国内和海外两大市场，构建双循环体系。国内市场强化自主品牌建设，国外市场通过建厂、优化产品等方式实现战略升级。

  “4”是聚焦高端化、大健康、新能源、数字化四大方向，围绕未来技术发展的大趋势去发展产业。

  “5”是构建五大消费品牌生态和五大核心零部件业务生态，规避单一产品或在单品类、单一市场所带来的高度不确定性。即高端清洁电器品牌“LEXY莱克”、互联网品牌“JIMMY吉米”、净水品牌“Bewinch碧云泉”、高端厨电品牌“SieMatic西曼帝克”、网红厨电品牌“Lexcook莱小厨”，以五大品牌生态充分满足多种目标消费群、不同消费场景下的客户的真实需求。以多年来培育起来的高速数码电机、精密压铸与加工、精密模具、锂电池包组件等核心零部件技术，瞄准以新能源汽车、太阳能、5G通信、工业自动化、智能家电等高增长行业的新需求，开拓五大核心零部件新业务。

  在这样的战略框架之下，莱克业务稳定性、盈利能力和企业的抗风险能力极大的提升，也正是得益于此，我们正真看到莱克的发展脚步进一步加快。从市场端来看，今年自第二季度开始，全球市场形势就非常严峻，全球消费品下滑逐步扩大，目前来看，第三季度有可能比第二季度更差，可以说形势会非常严峻。国内市场则是因疫情反复，防控之下，消费也在下滑，消费更为谨慎，今年的消费品业务影响会更大。

  倪祖根介绍说，从莱克今年1~7月的运作情况来看，上半年出口业务有所下滑，但内销在增长，尤其是零部件业务，无论是增速还是盈利状况均极为良好。特别是收购汽车零部件企业之后新增的压铸业务及其他新业务，形成了新的经济增长点。目前来看，国内外市场的恢复尚不能确定，但三季度不容乐观。有利因素是原材料价格在下探，人民币在适度贬值，再加上新业务的优秀表现，预计今年莱克的销售和盈利会再度逆势双位数增长。

  对于家电厂商而言，2022年注定是一个历史性的节点，国家战略和世界格局都发生着巨大的变化，在变幻的新格局下，企业如何在不确定的外围形势之下，找到符合自己的增长路径，这就需要有敏锐的趋势洞察和提前布局的意识和行动。

  而作为企业家，带领全体员工转型也是义不容辞的责任。目前莱克有一万多名员工，不仅要解决员工的就业，还要保障他们的收入增长，若企业自身经营出现一些明显的异常问题，对社会都会产生特别大的影响。所以企业家最大的责任是经营好自己的企业，解决就业，依法纳税，回馈社会，这就是对社会最大的贡献。2021年，莱克集团整体纳税达10亿元。

  但任何新策略的贯彻实施，新业务的培育都很难短期见效，必然要经历一定的时期。毕竟每个领域的技术不同，原有团队能否适应，这就要求企业领导人自己首先要去转型，才能够带领公司去转型。

  因此，在采访的最后，倪祖根也提到，当前原有的一套经营模式现在已经不适应当下的市场，每个家电企业都面临转型的问题。他希望《现代家电》作为服务家电产业链的垂直媒体，要发挥媒体优势，不断挖掘更多行业中有代表性的转型案例，去帮助中小企业老板形成更好地转型思维，能够去积极转型来适应当前的形势变化，在帮助中小型企业面对当前经济环境下的成功转型中积极发挥相应作用。