无人货架是过去一年最大的风口之一。两周前腾讯以2亿美金投资每日优鲜，将之吹到了顶点。没想到仅一周，行业龙头猩便利就爆出负面消息。尽管后者连夜发表官方声明，指责对手造谣，但是大量的货架补货异常反馈，成群的BD离职的消息还是接连不断。

  先期的点位的疯狂炒卖、盗损失控，反映了急于拓展导致的BD端的混乱，最近一周曝光的供应商合同违约、货款拖欠、点位收缩、便利店关店以及三线城市BD裁撤，大量货架缺货，则让许多人对此公司的现金流以及未来前景产生了质疑。在狂奔半年之后，猩便利似乎真的遇到了困难了。

  不是融了几个亿么，怎么这么快就烧完了？为什么烧钱的逻辑跑不通了，无人货架谁能胜出？

  无论是猩便利、果小美、小e微店，主要创始人都是网络高管+O2O或者“铁军”背景，这样的团队对融资是加分项。

  然而无论是阿里，还是美团、大众点评，之前提供的都是线上、标准化的平台服务，BD人员只需要完成客户接入，几乎不需要过多的担心产品能不能跟上，人数再多只需系统扩容和后台运营相应增加。运营一个客户的边际成本基本为0，考虑网络效应甚至能实现边际成本为负。

  无人货架是实打实的商业零售，麻雀虽小，五脏俱全——要提供货架、商品、供应商、城市内仓库、运货车辆，补货人员……这些都不是互联网人的强项。随着规模增大，成本越高，管理失控的风险越高。一虚一实，一轻一重，本就有本质的差异，但是来自互联网的创始人们，还沉浸在上一轮攻城略地的胜利中，还停留在“疯狂地推、不要后方、拼命作战、完全不愁运营压力”的纯互联网打法。

  各家公司各种不要脸地夸大数据，更是反映出互联网或者O2O人给整个行业带来的浮躁和投机心态。

  猩便利所谓的3个小时100万单（还都是非高峰），便利蜂的每周新增2万个货架，每日优鲜的50万个货架目标，这样的数据明显不靠谱。更何况神鬼莫测的盗损数据，也充分暴露了互联网团队无底线、无下限，营销至死的特性。烧钱、吹牛、补贴，互相诋毁……在互联网玩剩下的恶习都带到了新战场。疯狂扩张想用体量博融资，扩张速度之快，烧钱之狠，像极了互联网的赌徒。

  对于打过几场大战的高管来说，一个月招2000个BD很容易，产能过剩环境下不缺货架生产企业，暂时也不用愁有钱买不到货物。

  货、客户、架子都有了，看似门槛很低，但要将货和架运营起来的供应链基础设施，尤其是几十个城市的供应链基础设施，却很难一夜建成。这种模式的不可承受之“重”，是除了疯狂扩张之外，无人货架勇于探索商业模式的公司失控坠落的主要原因。

  第一，全国仓储网络。同时在几十个城市搞定符合零售食品仓储条件的仓库，也是一件极难的事，选择和第三方合作是主要出路。但是无人货架大规模铺开是2017年9月开始的电商业务高峰期，优质资源很少闲置。同时物流公司对创业泡沫充满警惕，不会在短期为其增加投入，这导致行业很难保证基础设施和服务质量。

  即使这样的仓库，也出现很多不确定因素。如某公司北京大范围的缺货，主要是因为大兴火灾后仓库被关停，需要临时找仓，甚至只能从南方调货。

  除了城市仓，还要解决前置仓的问题。以北京为例，如果以3公里覆盖为半径，需要至少100个前置仓。前置仓的选点、布置和运营都需要一些时间。要一夜之间完成这些布置，完全不可能。如每日优鲜的前置仓网络，搭建了3年时间。

  第二，即使搞定了仓库，又会面临仓内操作问题。无人货架的仓内操作和传统电商以及B2B有很大不同，仓能用钱买，但是仓内运营团队和经验缺失，将导致大量运营问题。

  传统电商单个订单在3个SKU左右。但无人货架单次补货涉及几十个SKU，单次上百件产品，有大量饮料等重货，又有薯片等易碎品。与普通的B2B便利店配货相比，有需要拆零，需要B2B重塑自己的流程和系统，货物清点和交接都是极大的挑战。如中商惠民曾经为某公司做货架做仓内拣货和末端送货，结果成本大幅度上升，支撑到100单每天就无法承受。

  前置仓内操作也是挑战。传统电商前置仓单次出仓一般都是几十票上百票，单票成本能控制很低。但是无人货架单次补货十几公斤，靠电动单车或三轮每次最多携带两三单，效率极低，成本极高。

  不少一些公司放弃前置仓，直接采取总仓+卡车串点派送。“人车接驳”模式会出现人等车或车等人的现象，效率极低。而人员随车的一天最多完成十几单补货，有时候每天的停车费都要一两百元。

  总之，几乎所有的无人货架仓库合作伙伴，都在极其痛苦的磨合中，效能极低，成本极高。

  更恐怖的是，这些特异性的需求还在以十倍增速的爆发。第三方仓最大的问题是时间太短，扩张太快，物流公司不愿在现阶段为勇于探索商业模式的公司投入长期资源；兼职人员年底流失率高达60%，缺少培训或者培训完就流失，导致了每一家都出现了大量的补货误差和产能波动，极度影响客户体验。

  第三，补货配送几乎是无人货架公司的盗损死穴。早期有些公司还是专人派送补货的，但是开点速度加快后，物流跟不上，如今只能找第三方。通达快递公司正处高峰期，嫌弃太重太繁琐效能太低。一些初创的城市B2B派送公司，刚开始还能承接业务，可是当每日补货单量达到几百单，甚至更高，完全应付不过来。

  货架公司也向众包运力求助。但马上面临人员不稳定问题，同时每次补货人不一样，要进入客户办公区域存在极大的障碍。这还是小事，第三方人员素质和管理才是最大难题。有小哥告诉我，虽然货架公司有各种要求，但是由于没任何闭环管理，很少严格根据相关要求操作。

  最严重的是补货人员在了解“无人值守”的内涵后，经常一边补货，一边从货架或者补货箱内拿走一堆产品，金额高的能上百，反正都会记为货架的盗损。一些铺了货架的公司有时查到盗损深感丢脸，内部三令五申都降不下来，觉得冤枉的客户公司投诉到无人零售货架公司。货架公司经过几番调研才发现，超过一半的货架盗损可能是补货人员在路上“吃”掉的。而最严重的是随义务加速，连找这样的众包运力都跟不上了。

  因为各种运营环节掉了链子，导致各家货架公司出现补货补不上，有些企业冒险的上了生鲜、代餐、水果，更是大大加剧了复杂性。成本高到离谱，只好用钱来买时间，希望吆喝声音大了，后面能够有资金进来续命，进而提高基础服务能力。

  几家无人货架公司，在全国迅速铺开了几十个城市。网络公司惯于设置激励，然后让人拉起队伍，人海战术猛冲，单个货架的激励金额飙升到1000多元，导致大量炒卖行为。

  一些三线城市在一个月的时间内，能够扩充到几百人，每家货架公司都出现大量腐败行为。BD随便开发，反正不对运营负责。货架安装人员为完成任务，有些直接装到了领导办公室。补货则是一边补一边偷。

  很多货架的高盗损数据，说不清楚是被客户拿走了，还是被运营人员贪污了。因为无人货架的“无人值守”产生的盗损黑洞，导致管理容易失控。盗损是个筐，啥都往里装。说不清楚是客户原因，还是管理问题，反正几家公司盗损都在大幅上涨。

  我曾询问某货架公司的城市经理，怎么样看待下面员工货架的炒卖行为。他轻松地说，高价BD激励未尝不是公司的策略，千金买马骨，让所有公司的BD都在帮忙开发，还不需要负责BD的招聘和团队的管理。但这忽视了点位的质量和商业的可持续性。当投资人发现越来越失控，强制悬崖勒马时，才发现员工数量和点位都已经飙升了十几倍。

  在激烈的竞争中，三块人员的流动性也很大，BD一个月流失30%是正常现象，如果出现收缩，弃如草芥，货架安装和补货流失率更高——三拨人不断换，把客户搞懵了，开发时随便承诺，出了问题找谁都不是。有个朋友安装了某公司货架，想换新品，原来的BD承诺的是每两周上新，可是联系BD，对方直接推荐了竞品，原来他早就换到新公司了，朋友都不敢要，直接通知撤架。

  也有真心想稳定运营的，例如小e微店是全职运营人员，淡化BD色彩，突出长期激励。然而这又意味着大量的人员管理压力和长期投入成本。鉴于现在的铺点密度，单个运营人员的管理半径，多为四五栋楼，二十五个点以内。以单点销量2000元来看，即使给5%的提成，也很难覆盖一线城市的一个全职人员工资，都存在着大量的亏损。而且一旦10万个点的规模，意味着全职的运营人员就有五六千。

  要管理这样庞大的地面团队，对于许多网络公司高管来讲，绝对没经验，更是挑战。只有顺丰讨巧的是让快递小哥顺带开发，顺带补货，本来也不需要天天守着，现在可以提成，几百元一个月也够了，维持了非常低的管理成本。

  无人货架即使是无人，但绝不应该是无主。没有店主，没有销售目标，没有盗损责任人，一条完整的服务，被打断成BD、安装、补货三段。人人都可以推脱，实际上根本缺乏精细运营的抓手和责任人。行业里面做得好的，都非常强调店主的身份。销售（BD），补货、盘点都是同一人，赚取销售提成，提成与盗损挂钩。

  猩便利的负责人解释撤架行为，各种解释、各种术语包装，无非是想安抚供应商、安抚一线的客户。然而铺出去的架子被撤回，城市启动后又关停，BD招募后也裁撤，都将给整个行业中的勇于探索商业模式的公司造成巨大的负面影响；同时此事对此前的用户信心也是非常负面的伤害，连累大量的互联网勇于探索商业模式的公司。

  后续各家企业在货架选择上，将对此类的勇于探索商业模式的公司将更加警惕。果小美和便利蜂的BD反映，很多客户开始都在问能不能保障长期服务，甚至要求签长期服务协议。

  不管拖欠供应商货款是不是真的，这一番折腾已经让很多供应商吓出一身冷汗。创业公司在货架采购、商品采购上想获得账期将更加困难。

  据我所知，恐慌已经在供应商之间蔓延，谁都不想成为下一个乐视。有供应商看到便利蜂的软文，文中谈到春节前要完成50万个货架的投放，连连咋舌“50万个货架，每周卖500元，周转1周，备货1周，意味着要5亿~6亿周转。猩便利之后，再看到这种吓人的吹牛，都不敢供货了”。

  大量裁撤员工，也令内部员工对公司前景产生怀疑。军心一倒，重聚更难。包括猩便利在内，已有不少无人货架企业内部人员表达对公司现金流的担忧。想化剑为犁，让这些人转型做运营，习惯了高收入的BD能否恢复对公司的信息，是一个挑战。

  许多做得不错的小规模无人货架公司，没有倒在办公的地方的盗损中，却倒在同行勇于探索商业模式的公司的癫狂中，实在是可惜。

  此外，年后人员的到岗率是每家公司的一道坎，聪明的货架公司会适当的控制节奏。随着对公司前景的看衰，如何确保老员工的到岗率，怎么来面对着专属运营人员大批量流失，免得出现节后的服务断层。这是新的难题。

  和纯to C的模式不同，货架本身是B2B2C，企业行政决策不易，对后果很敏感。对企业信用依赖强的公司，向来转身不易。不管猩便利是真跌还是假摔，仍然影响了不少无人货架创业企业。融资最多的尚且如此，何况没有融资的，10万个点的尚且如此，何况标榜50万个点的？

  创业公司除了自身运营，每一步都要考虑士气、时机、外部信心和客户印象。小心翼翼，步步惊心，走得过快一定会付出沉重的代价。市场未必给你重来的机会，只能寄希望资本宽容。

  2017年两个大风口无人货架和共享自行车，都以为很轻，其实都是一个极度依赖运营的项目。但相比起来，无人货架比共享自行车更难：

  一方面无人货架的容错空间更小。共享自行车100辆，坏了90辆，还可以用。只是要花更多时间找车。但是无人货架铺在公司的核心门面，任何的运营瑕疵都会被放大。另一方面，无人货架需要更加多的基础设施。共享自行车有整个社会买单，无人货架要想比拼服务的品质，需要搞定大量的仓、大量的前置仓、大量的运输车辆和派送人员。

  现在京东、顺丰、每日优鲜这些有着同城仓储和派送网络都亲自入场。无人货架创业企业在基础设施上特别难找到合适的全国性盟友。小型企业存在对泡沫的担忧，不战略投入，就会导致成本和风险的彻底失控，自己搭建，又需要一些时间和巨额投入。

  物流公司几十年投入和积累，建立起来的门槛，不是一夜之间就能赶上的。如果自己做，至少要几十亿甚至百亿级。

  所谓100亿，是因为大体量公司才能争取到更好的供应链账期条件，抵御更多的风险，收获更多的耐心。猩便利虽然融了3.8个亿，即便线个亿，再考虑提前备货、回款周期、安全库存等等因素，一旦供应商要求现款，那么3.8个亿去掉前期烧的钱，剩下只能维持紧张周转。

  有许多供应商，在这一轮风波后已明确说，现在只对100亿级体量的公司给账期，这样的一种情况下，勇于探索商业模式的公司将更加难上加难。

  之所以说顺丰入局是无人货架领域的转折点，并不是因为顺丰的竞争力有多强，而是因为顺丰的入局，使得它成为最大有可能提供物流“公共服务”的服务商，导致很多巨头被迫走向了自营物流的这条不归路。

  以上谈到的基础设施，对顺丰而言都是现成的。若能够开放给无人货架公司，将极大的缓解各家运营上的窘境。

  在所有的一二线城市，顺丰都有满足高标准的仓储资源，甚至是满足后期拓展的生鲜冷仓资源。且由于阿里这几年的竞争，本身就有大量的资源富足。

  即使顺丰仓内的操作不是最专业的，但顺丰在运营的强管控、人员的稳定性，系统的完善性，能够保证迅速调整成适合货架的操作模式。每日处理10万单的补货，摊在顺丰现在每日上千万的业务量，平摊到几十万收派员身上都不是问题。

  顺丰的分点部、顺丰的嘿客店（现名顺丰优选），以及大量的收派集中点等资源，本身就都围绕着CBD布置，都可当作短期的前置仓。

  顺丰的小哥天然契合CBD办公室场景。并且相对高素质的小哥和客户长期合作关系，可以极大提高运营的质量和降低补货端的风险。出了问题也能够找到责任人。更关键的是顺丰小哥的低成本但又高稳定性，又可以轻松又有效的帮助无人货架公司度过最初的阶段。

  顺丰全国直营的架构，很适合网络公司“总对总”的合作，然后迅速建立标准，推向全国各个城市。杜绝出现“全国每个城市搞一套，人员疯狂膨胀，服务的品质跟不上”的现象。

  从品牌形象来看，有顺丰物流合作，客户会觉得靠谱很多，较少质疑补货是否跟得上，如何保证配送的食品安全等等问题。

  举个例子，某些B2B公司，给一些无人货架的单次补货成本在40多元。我曾尝试找朋友打听到顺丰之前给果小美的成本只有20多元几，已经低了很多了。顺丰自营后，我暗中打听其自营丰e足食的物流成本。顺丰货架的补货是利用自己的夜配产品：利用晚上闲置的卡车，从顺丰仓内串点派送到分点部。一车货能够实现几十个网点的一百多箱的订单，单个订单的城市内成本只有两三块钱（当然后续还有小哥的配送补货）。

  对任何一个企业来说，想同时聚集起大量晚上闲置的卡车、分布在全城的近百个前置仓，几百个夜班值守人员、全链条运营交接的无缝磨合和强管理，满足其中任何一个条件几乎都不可能。运营基础设施多重要，规模优势有多强大，可见一斑。

  如果顺丰这些能力能够开放给所有的无人货架公司，将极大提高运力的容量和供应链效率。对于互联网出身的团队来说，若能够将物流打包给顺丰，进行全国性整体合作，还可以谈收益分成。勇于探索商业模式的公司自己专注于BD开发、选品和平台的精细化运营，那将轻松得多，那才是互联网公司干的事情。

  在顺丰入局之前，有不少货架公司想和顺丰达成战略合作或者战略投资。事实上已经有七八家都在和顺丰进行合作，顺丰自己营运部门也正在制定专门的无人货架解决方案。

  当然还要谈到京东。京东的优势一样强大，但京东布局新零售一开始就几乎是确定的事情，顺丰是无人货架业唯一有可能争取过来的战略同盟。最终顺丰选择了自己做，对行业发展来说，实在是最大的遗憾，遗憾之至！从此所有的货架公司，都开始向物流公司转变，行业再也没一个提供开放解决方案的战略盟友，反而多了一个充满竞争优势的战略对手。

  无人货架公司由于担心顺丰抢点和数据泄露，全部断绝了和顺丰的合作，被迫走向了自己重建仓网、配送团队，每天要牵扯大量的精力去琢磨物流这个最重、最复杂的行业，天天需要搞清楚怎么找仓的供应商，怎么优化分拣，怎么防止第三方掉链子或者偷东西……哪里还有什么时间精细化运营？

  而对于顺丰来说，本来安心提供第三方服务，也许能让自己的业务更上层楼，笑看竞争，安心做一个给淘金者卖水的人，最终也可能因为基因不符，收获一地鸡毛。如果这样，也是顺丰的遗憾。

  中国的巨头但凡有优势的领域，都想自己亲自去做。宁肯竞，绝不合。往往自己没做好，还将行业弄的精疲力尽。实在是一个可悲的事情。网络公司的不自量力，物流公司的流量焦虑，都让这个行业很早就开始露出败局已现的早衰惨相。

  越来越多的纯互联网的无人货架公司，开始意识到线下供应链体系，不是想象的这么简单，恐慌开始蔓延。

  猩便利的收缩就是想将有限的资源，聚焦在少数几个点位密集的一二线城市，此举能否令其逆风站稳还未可知。从感情上讲，我愿意市场能给犯过错误的货架公司一次知错就改的机会，更反感竞争对手，尤其是BD人员为挤掉对手网点，拼命造谣，结果被人捕风捉影，反而伤害了整个行业，成全了一些巨头。

  我仍不怀疑无人货架这一个模式。但今天网络公司栽跟头，都是源于自身互联网惯性自大，和对节奏的失控。

  创业公司将会面临更加恶劣的环境，无论是资本、还是客户、还是媒体都是如此。今天我更看好有强大运营基础能力的巨头，无论是供应链基础能力，还是精细化运营能力，顺丰、每日优鲜、京东，也许还包括后期的苏宁，都具备太强的优势。尤其是BD、补货、店主的三位一体，将是后期客户服务体系和精细化运营的杀手锏。

  一些小型的无人货架公司，现在都暂停点位新增和城市拓展。希望可以撑到最后，成为寡头决战中最后被收购的棋子，捞回一点是一点。然而失去想象空间的无人货架公司，还能卖的起价钱么？

  本月12日，业内又曝出来领蛙被便利蜂控股的消息。大量并购案例有一个共同的特征，就没有金额。因为谁也不愿意曝光一个事实，那就是放弃想象空间的货架，都不值钱。

  某朋友的无人货架公司有400多个点，不想再烧钱了，希望托我找某一线元。考虑到他的成本，我觉得也还可以，于是找到一位区域负责人问询，他笑笑说：“我只要放出消息此公司要垮了，客户马上就要撤架，再10万块钱搞到他的点位信息， 再给客户或者BD人员2000块钱，直接换他的货架，算上一切成本，我只需要3000元，你说我该买么？落地凤凰不如鸡，要垮的货架不值钱！”

  要垮的货架不值钱，你看，互联网的群狼中的逻辑就是这么无情。今天市场的疯狂，媒体的唯恐不乱，资本的赌博投机，一切背后，都是狼群互相撕咬的真相。

  最终朋友的货架以单点每个500元，卖给了另一个企业的某BD主管。我知道BD主管凭借这个，拿到800元每个点的绩效。看到创业者追风口后跌落惨状，我只能同情地劝说——